Дейл карнеги как завоевывать друзей – Лучшие цитаты из книги — Дейл Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» афоризмы, высказывания и «крылатые фразы» — MyBook.

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

Исследование длилось целых два года и стоило двадцать пять тысяч долларов. Последний этап был проведен в Меридене, штат Коннектикут, выбранном как типичный американский город. Каждый взрослый житель Меридена ответил на сто пятьдесят шесть вопросов типа: «Ваша профессия или род занятий? Образование? Как вы проводите свободное время? Каковы ваши доходы? Ваше хобби? Ваши стремления? Ваши проблемы? Какие предметы вы хотели бы изучать?» и т. д. Исследование показало, что взрослых людей больше всего волнуют вопросы, связанные со здоровьем. На втором месте – взаимоотношения с людьми: как добиться взаимопонимания; что надо делать, чтобы нравиться окружающим; как склонить их к своей точке зрения.

Именно поэтому комитет, проводивший исследование в Меридене, решил организовать соответствующие курсы для взрослых жителей своего города. Члены комитета усердно, но безуспешно пытались разыскать практический учебник по этим вопросам. Наконец они обратились к одному из признанных мировых авторитетов в области обучения взрослых и попросили порекомендовать какое-нибудь руководство, отвечающее необходимым требованиям. Тот однозначно ответил: «Я знаю, чего хотят эти люди, но такой книги еще никто не написал».

В истинности этого заявления я убедился на собственном опыте, долгие годы занимаясь поисками практичного, отвечающего всем требованиям пособия по проблемам межличностных взаимоотношений.

Поскольку подобной книги не существовало, я попытался написать ее сам, чтобы впоследствии использовать на своих курсах. Эта книга перед вами. Надеюсь, она вам понравится.

Работая над книгой, я перечитал все, что смог найти по этой теме, начиная с газетных сообщений, журнальных статей, протоколов бракоразводных процессов и кончая работами старых философов и новых психологов. Кроме того, я пригласил опытного научного сотрудника, который полтора года сидел в различных библиотеках и читал все, пропущенное мной. Он продирался сквозь тома научных трудов по психологии, сосредоточенно изучая сотни журнальных статей, просматривал бесчисленные биографии, пытаясь установить, как великие лидеры всех времен строили отношения с другими людьми. Мы читали их биографии. Мы проштудировали жизнеописания всех выдающихся людей от Юлия Цезаря до Томаса Эдисона. Одних только биографий Теодора Рузвельта мы прочли больше сотни. Мы решили не жалеть ни времени, ни средств, чтобы выявить все практические приемы, которые за долгие века использовались для завоевания друзей и влияния на окружающих.

Я лично беседовал со многими преуспевающими людьми, пытаясь выяснить методы их общения с окружающими. Многие из них были всемирно известны. Это – изобретатели Маркони и Эдисон; политические лидеры Франклин Д. Рузвельт и Джеймс Фарли; исследователи, такие как Мартин Джонсон; крупные бизнесмены, среди которых Оуэн Д. Янг; звезды кино Кларк Гейбл и Мэри Пикфорд.

Используя весь собранный материал, я подготовил краткую беседу, назвав ее «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Я сказал «краткую». Правда, такой она была только вначале, вскоре превратившись в полуторачасовую лекцию. Долгое время я каждый год читал ее взрослым людям на курсах в нью-йоркском институте Карнеги.

Читая эту лекцию, я предлагал слушателям проверить ее положения в ходе деловых и социальных контактов в своей профессиональной деятельности и, вернувшись в класс, рассказать о полученных результатах. Какое интересное задание! Эти мужчины и женщины, жаждущие самоусовершенствования, были увлечены идеей работы в лаборатории нового типа – в первой и единственной в истории лаборатории, занимающейся проблемами межличностных отношений.

Лежащая перед вами книга не была написана в обычном смысле этого слова. В этой своеобразной лаборатории она росла, как растет ребенок, впитывая в себя опыт тысяч людей.

Мы начали много лет назад, разработав набор правил, напечатанных на карточке величиной с почтовую открытку. На следующий год была выпущена карточка побольше, затем появилась листовка, потом целая серия брошюр, каждая из которых постепенно увеличивалась по размеру и объему. Наконец, в результате пятнадцати лет экспериментов и исследований, появилась эта книга.

Изложенные в ней правила – это не результат чисто теоретических рассуждений или домыслов. Их действие похоже на волшебство. Звучит неправдоподобно, но я видел, как применение этих принципов радикально меняло жизнь многих людей.

Приведу пример. На наши курсы поступил предприниматель, у которого работало триста четырнадцать служащих. Годами он беспрерывно подгонял, критиковал и бранил их всех без разбора. Никто не слышал от него любезностей, слов одобрения и похвалы. Познакомившись с принципами, приведенными в этой книге, предприниматель резко изменил свою жизненную философию. Теперь в его организации царит новая атмосфера преданности, энтузиазма и коллективизма. Триста четырнадцать врагов превратились в триста четырнадцать друзей. На одном из занятий он гордо заявил перед всей аудиторией: «Прежде, проходя по своему предприятию, я не слышал слов приветствия. При моем приближении служащие старались смотреть в другую сторону. Сейчас все они мои друзья, и даже швейцар зовет меня по имени».

Доходы этого предпринимателя увеличились, у него стало больше свободного времени, и – что несравненно важнее – он почувствовал себя гораздо более счастливым на работе и в кругу семьи.

Бесчисленному множеству коммерсантов применение этих принципов дало возможность резко расширить торговые операции и даже завести новые счета в банках, чего они тщетно пытались добиться прежде. У административных работников повысились и авторитет, и жалованье. Один из них рассказал мне о значительном повышении оклада, которое он приписывает тому, что стал следовать предлагаемым правилам. А другого, ответственного сотрудника фирмы «Гэс уоркс компани» из Филадельфии, в шестьдесят пять лет должны были понизить в должности из-за неуживчивости и неспособности руководить людьми. Позанимавшись на наших курсах, он настолько изменился, что его не только не понизили, но и перевели на более высокооплачиваемую должность.

На банкетах по случаю окончания курсов мне часто приходилось слышать от супругов наших слушателей, что их семейная жизнь стала намного благополучнее с тех пор, как их мужья или жены начали у нас учиться.

Нередко сами наши слушатели бывают поражены своими успехами. Это кажется волшебством. Случалось, в порыве энтузиазма они звонили мне домой в воскресенье, не в силах подождать еще сорок восемь часов, чтобы доложить о своих достижениях на очередном занятии.

Один человек, увлекшись разговором об этих принципах, засиделся до глубокой ночи, обсуждая их с другими слушателями. В три часа утра все разошлись по домам. Но он был настолько потрясен осознанием своих собственных ошибок и настолько вдохновлен открывшимися перспективами, что не смог уснуть. Он так и не заснул ни в эту, ни в следующую ночь.

Кто он? Наивный, малообразованный человек, готовый разглагольствовать по поводу каждой новой теории? Нет, далеко не так. Это умудренный опытом коммерсант, видавший виды торговец произведениями искусства, человек весьма светский, окончивший два университета в Европе и говорящий на трех языках.

Работая над этой главой, я получил письмо от одного немца-аристократа, представителя старой школы, чьи предки были кадровыми офицерами при Гогенцоллернах. В этом письме, посланном с трансатлантического лайнера, он почти с религиозным пафосом рассказывал о случаях успешного применения наших правил.

Другой наш слушатель – старожил Нью-Йорка, выпускник Гарвардского университета, человек состоятельный, владелец крупной фабрики по производству ковров – заявил, что за четырнадцать недель занятий по нашей системе он узнал об искусстве воздействия на людей больше, чем за четыре года пребывания в колледже. Абсурдно? Смешно? Фантастично? Конечно, вы можете отвергнуть это утверждение с любым понравившимся вам определением. Я просто без комментариев приведу заявление, сделанное консервативным и вполне преуспевающим выпускником Гарвардского университета в публичном выступлении перед аудиторией из почти шестисот человек в Йельском клубе Нью-Йорка в четверг вечером, 23 февраля 1933 года.

read-books-online.ru

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

Прежде подобные заявления приводили меня в бешенство. Я бросался в спор, пытаясь обратить внимание на недостатки грузовиков фирмы NN. Но чем больше я ругал их, тем больше достоинств находил в них мой потенциальный покупатель, а чем больше он их хвалил, тем больше настраивал себя в пользу продукции моего конкурента.

Поразительно, что мне вообще удавалось что-либо продавать. В ссорах и спорах потеряны многие годы жизни. Теперь я держу рот закрытым. Это окупается.

Старый мудрый Бен Франклин говорил: «Споря, раздражаясь и возражая, вы можете иногда одержать победу, но она будет пустой и бессмысленной, ибо при этом вы никогда не добьетесь расположения вашего оппонента».

Вам решать, что предпочесть: формальную, демонстративную победу или расположение человека. Обе цели одновременно достижимы крайне редко.

Журнал «Бостон транскрипт» однажды напечатал многозначительную эпитафию:

Здесь покоится тело Уильяма Джея,

Защищавшего свою правоту.

Он был прав и умер правым,

Но теперь это уже неважно.

Ваша правота может быть бесспорной. Но, если вы даже умрете, отстаивая свою позицию, все ваши попытки переубедить собеседника будут, скорее всего, столь же тщетными, как если бы вы ошибались.

Фредерик С. Парсонс, консультант по подоходным налогам, больше часа спорил и пререкался с налоговым инспектором. Под угрозой находилась сумма в девять тысяч долларов. По мнению Парсонса, эти деньги никогда не будут ему возвращены, поэтому следовало отнести их к категории безнадежных долгов и вывести из-под обложения. «Безнадежный долг, как бы не так! – настаивал инспектор. – Налог должен быть уплачен».

Вот рассказ мистера Парсонса о дальнейшем развитии этой истории.

Инспектор был известен как человек холодный, высокомерный и упрямый. Чем дольше мы спорили, тем более жесткой становилась его позиция. Никакие доводы не достигали цели… Тогда я решил прекратить спор, сменить тему разговора и подарить ему немного «искреннего признания».

– Полагаю, рядом с теми действительно важными и трудными проблемами, которые вам приходится решать, это достаточно мелкий вопрос. Я сам изучал налогообложение. Однако книжные знания не могут сравниться с теми, что получены в процессе практической деятельности. Иногда мне хотелось бы заниматься работой, похожей на вашу. Я многому смог бы научиться.

Все сработало прекрасно. После моих слов инспектор выпрямился в кресле, откинулся назад и пустился в длинные рассуждения о своей работе и о разоблаченных им ловких мошенничествах. Постепенно перейдя на дружеский тон, он вскоре уже рассказывал мне о своих детях, а уходя, заявил, что еще подумает над моим делом и сообщит о своем решении через несколько дней.

Действительно, три дня спустя он снова появился в моем офисе и сообщил, что оставляет мою налоговую декларацию в том виде, как я ее представил.

Этот налоговый инспектор продемонстрировал одну из самых общих человеческих слабостей: он жаждал обретения чувства собственной значительности. Пока Парсонс спорил с ним, он утверждал свой престиж категоричными заявлениями. Но, как только его авторитет был признан, спор прекратился и ему представилась возможность раскрыть свое эго, он проявил способность к выражению сочувствия и доброжелательности.

Будда сказал: «Ненависть можно преодолеть не ненавистью, а только любовью», – и недоразумение никогда не разрешается спором, а только тактом, дипломатией, дружелюбием и сочувственным стремлением понять точку зрения другого человека.

Линкольн однажды упрекнул молодого офицера, допустившего ожесточенную дискуссию с сослуживцем: «Человеку, исполненному решимости найти наилучшее применение своим способностям, не позволительно тратить время на личные раздоры. Еще менее допустимы последствия таких раздоров в виде испорченного настроения и потери самообладания. Уступайте в серьезных ситуациях, где ваши права кажутся равными, и уступайте в мелких, даже если все преимущества явно на вашей стороне. Лучше уступить дорогу собаке, чем быть укушенным, настаивая на своих правах. Ведь даже убив собаку, вы не залечите следы ее зубов».

В статье, напечатанной в журнале «Битс энд Писиз», предлагается некоторый набор советов, позволяющих избежать превращения разногласий в ссору.

Приветствуйте разногласия. Вспомните лозунг: «Когда два партнера во всем соглашаются, один из них лишний». Если вы о чем-то раньше не задумывались, будьте благодарны, что на это «что-то» обратили ваше внимание. Может быть, это разногласие – ваша возможность подкорректировать ситуацию, пока вы не совершили серьезной ошибки.

Подавляйте свою первую инстинктивную реакцию. Естественный порыв при появлении малейших разногласий – защищаться. Будьте осторожны, оставайтесь спокойными и переждите свою первую реакцию. Она может оказаться не самой лучшей в данной ситуации, а самой худшей.

Контролируйте свои эмоции. Помните, уровень человека оценивается по тому, что может его разозлить.

Сначала выслушайте. Дайте своим оппонентам возможность говорить. Дайте им закончить, не сопротивляйтесь, не защищайтесь и не спорьте – это только возводит барьеры. Лучше попытайтесь строить мосты понимания вместо глухих стен непонимания.

Ищите зоны согласия. Выслушав своего оппонента, прежде всего отыщите пункты, с которыми вы согласны.

Будьте честны. Посмотрите, в чем вы можете признать свою ошибку, и скажите об этом. Извинитесь за нее. Это поможет разоружить ваших оппонентов и уменьшить их стремление обороняться.

Пообещайте обдумать идеи ваших оппонентов, тщательно их изучить и принять к сведению. Ваши оппоненты могут быть правы. На этой стадии легче всего согласиться на обдумывание их предложений. Если же начать быстро что-то предпринимать, можно оказаться в ситуации, когда ваши оппоненты смогут сказать: «Мы пытались объяснить вам, но вы не стали слушать».

Искренне поблагодарите своих оппонентов за проявленный интерес. Каждый, кто тратит свое время на несогласие с вами, заинтересован в тех же вещах, что и вы. Воспринимайте их как людей, которые действительно хотят вам помочь, и ваши оппоненты могут превратиться в ваших друзей.

Не торопитесь с действиями и дайте время обеим сторонам обдумать проблему. Предложите встретиться позже в этот же день или завтра, когда все факты улягутся в голове. Готовясь к этой встрече, задайте сами себе несколько трудных вопросов:

«А что, если мои оппоненты правы? Или частично правы? Есть ли достоинства у их позиции или идеи? Будет ли моя реакция способствовать решению проблемы, или она облегчит только мое состояние? Привлечет она моих оппонентов на мою сторону или оттолкнет их от меня? Поднимет ли она меня в глазах людей, чье мнение для меня важно? Выиграю я или проиграю? Какую цену мне придется заплатить, если я выиграю? А если я промолчу? Удастся ли избежать спора? Является ли эта трудная ситуация шансом для меня?»

Оперный тенор Ян Пирс, прожив с женой около пятидесяти лет, сказал: «Мы с женой заключили договор много лет назад и соблюдаем его, как бы ни сердились друг на друга. Когда один кричит, другой слушает, потому что, когда кричат оба, это уже не общение, а просто шум и пустое сотрясение воздуха».

Единственный способ получить преимущество в споре – это уклониться от него.

read-books-online.ru

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

Когда я прибыл в Белый дом, президент принял меня очень радушно. Он называл меня по имени и был исключительно любезен и приветлив. Но особенно сильное впечатление произвела на меня его искренняя заинтересованность всем, что я ему показывал и объяснял. Автомобиль был сконструирован так, чтобы им можно было управлять одними только руками. Обращаясь к толпе, собравшейся, чтобы поглядеть на машину, он заметил:

– По-моему, это потрясающе. Вы нажимаете кнопку – и машина сразу же начинает двигаться, при этом управление не требует никаких усилий. Я считаю, что она великолепна, непонятно только, что заставляет ее двигаться. Хотелось бы иметь время, чтобы разобрать ее и посмотреть, как она работает.

В ответ на восхищенные комментарии друзей и приближенных Рузвельт в их присутствии обратился ко мне со словами:

– Мистер Чемберлен, это действительно превосходная работа, и я весьма признателен вам за время и усилия, потраченные на разработку этого технического чуда.

Он похвалил радиатор, специальное зеркало заднего вида и часы, особые фары, обивку, расположение сиденья водителя, чемоданы в багажнике с его монограммой на каждом – то есть заметил каждую мелочь, которую, как он знал, я тщательно продумал. При этом он намеренно привлек внимание миссис Рузвельт, мисс Перкинс, министра труда и своего секретаря ко всем этим деталям. И даже старого швейцара он втянул в обсуждение достоинств автомобиля, сказав ему:

– Джордж, тебе придется особенно заботиться об этих чемоданах.

Когда все возможности автомашины были продемонстрированы и все детали рассмотрены, президент обернулся ко мне со словами:

– Ну что ж, мистер Чемберлен, вот уже тридцать минут я держу в ожидании Федеральное резервное управление. Полагаю, мне пора вернуться к работе.

Со мной в Белый дом приехал механик. Он был представлен президенту, но не разговаривал с ним, и Рузвельт услышал его имя только один раз, так как этот застенчивый парень держался все время в стороне. Однако перед тем, как покинуть нас, Рузвельт нашел его глазами, попрощался с ним за руку и, назвав по имени, поблагодарил за то, что тот приехал в Вашингтон. В этой благодарности не было ничего показного. Он говорил то, что думал. Я чувствовал это.

Спустя несколько дней после возвращения в Нью-Йорк я получил письмо, в котором была фотография президента Рузвельта с его автографом и маленькая записка с выражениями искренней признательности за мою помощь. Как он нашел для этого время, остается для меня загадкой.

Франклин Д. Рузвельт хорошо знал, что, запоминая имена окружающих его людей и позволяя им ощутить собственную значительность, он наиболее простым, наиболее очевидным и в то же время самым действенным способом добивается их расположения. Но многие ли из нас поступают так же?

Столкнувшись с новым человеком и посвятив общению несколько минут, мы в половине случаев, едва попрощавшись, не можем вспомнить его или ее имя.

Один из важнейших постулатов политика гласит: «Вспомнить имя избирателя – значит проявить государственную мудрость; забыть его – значит обречь себя на забвение».

Способность запоминать имена при деловых и социальных контактах почти столь же важна, как и в политике.

Наполеон III, император Франции и племянник великого Наполеона, хвалился, что исполнение обширных королевских обязанностей не мешает ему помнить имя каждого, с кем ему приходилось встречаться.

Его методика? Она очень проста. Не расслышав отчетливо чье-либо имя, он непременно просил повторить: «Извините, пожалуйста. Я не разобрал, как вас зовут», – и если имя было необычным, обязательно уточнял, как оно пишется.

Общаясь с новым человеком, он намеренно несколько раз употреблял его имя, стараясь создать в уме цельный образ, соединив имя с чертами, выражением лица и всей внешностью собеседника.

При встречах с особенно важными персонами император этим не ограничивался. Оставшись один, Наполеон записывал имя человека на листке бумаги и, сосредоточившись, всматривался в него, пытаясь четко зафиксировать в памяти, а затем рвал листок. Таким способом он дополнял образ еще и зрительным восприятием имени.

На все это, безусловно, требуется время, но, по словам Эмерсона, «хорошие манеры слагаются из мелких жертв».

Запоминание и употребление имен важно не только для королей и руководителей корпораций. Этот прием работает на всех нас. Кен Ноттингем, представитель «Дженерал моторс» в штате Индиана, обычно завтракал в кафетерии компании. Он заметил, что женщина, работающая за стойкой, постоянно хмурится.

Она делала бутерброды на протяжении нескольких часов, и я был для нее просто еще одним сандвичем. Выслушав мой заказ, она взвесила ветчину на маленьких весах, добавила лист салата и несколько картофельных чипсов и подала все это мне.

На следующий день я проходил по той же линии. Та же женщина все так же хмурилась. Но в отличие от вчерашнего я прочитал ее именную табличку и, прежде чем сделать заказ, улыбнувшись, сказал: «Привет, Ева!» И что же? Она забыла про весы, когда клала мне ветчину, добавила целых три листика салата и насыпала чипсов столько, сколько вместилось на тарелку.

Мы должны почувствовать магию, содержащуюся в имени, и осознавать, что это единственный знак, целиком и полностью принадлежащий личности, с которой мы имеем дело… и никому больше. Имя выделяет человека, придает ему уникальность. Информация, которую мы сообщаем, или требования, которые налагаем, приобретают окраску особой важности, когда мы пытаемся влиять на ситуацию, используя имя индивидуума. С кем бы мы ни соприкасались, от официанта до высшего должностного лица, имя всегда будет играть роль волшебного ключика.

Помните: на любом языке имя человека – самый сладостный и важный для него звук.

Глава 7. Легкий способ стать хорошим собеседником

Некоторое время назад я был приглашен на партию бриджа. Я не умею играть в бридж, а среди приглашенных оказалась женщина, тоже незнакомая с этой игрой. Узнав, что я был управляющим у Лоуэлла Томаса до его перехода на радио и много путешествовал по Европе, ассистируя ему на лекциях, она воскликнула:

– О, мистер Карнеги, я так хочу, чтобы вы рассказали мне обо всех этих чудесных местах и о том, что вы там видели!

Как только мы устроились на диване, она заметила, что очень любит путешествовать и недавно вместе с мужем посетила Африку.

– Африка! – восхитился я. – Как интересно! Мне всегда хотелось увидеть этот континент, но я попал туда лишь однажды и всего на сутки, которые провел в Алжире. Скажите, вы видели крупных животных в естественных условиях? Да? Какая удача! Завидую вам. Расскажите же мне, пожалуйста, об Африке.

Рассказ этой дамы растянулся на сорок пять минут. О моих путешествиях речь больше не заходила. Ее уже не интересовало, где я побывал и что видел. Ей нужен был лишь заинтересованный слушатель, с которым она могла бы поговорить о себе и о своих впечатлениях.

Ее поведение необычно? Вовсе нет. Таких людей очень много.

На званом обеде, устроенном недавно одним нью-йоркским книгоиздателем, я познакомился с известным ботаником. Мне никогда прежде не приходилось беседовать с ботаниками, и новый знакомый меня очаровал. Я буквально прирос к стулу, слушая его рассказ об экзотических растениях, об экспериментах по созданию новых форм растительной жизни и о разведении цветов в закрытых помещениях (он сообщил мне поразительные факты даже о простой картошке). В своем доме я тоже устроил небольшой комнатный цветник, и этот человек любезно подсказал мне, как разрешить некоторые из затруднений.

На этом званом обеде было множество гостей, но я, нарушая все каноны учтивости, игнорировал их всех и проговорил с ботаником несколько часов подряд.

read-books-online.ru

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

А если в улыбке отсутствует искренность? Она никого не обманет. Мы хорошо чувствуем искусственность и возмущаемся ею. Сейчас же речь идет о настоящей улыбке, той, которая исходит изнутри и согревает сердце. Именно такая улыбка имеет высокую рыночную стоимость.

Профессор Джеймс В. Мак-Коннелл, психолог из Мичиганского университета, так выразил свое отношение к улыбке: «Улыбающийся человек руководит, обучает и продает более эффективно. Он растит более счастливых детей. Улыбка намного информативнее хмурого взгляда. Именно поэтому одобрение является более эффективным обучающим механизмом, чем наказание».

Руководитель крупного нью-йоркского универсального магазина утверждал, что скорее предоставит работу продавца девице, не окончившей школу, но обладающей чарующей улыбкой, чем доктору философии с постным лицом.

Эффективность улыбки необыкновенно высока, даже если собеседник вас не видит. Телефонные компании Соединенных Штатов проводят программу под названием «Могущество телефона», которая предназначена для служащих, использующих телефон для продажи своих услуг или продуктов. По этой программе им предлагается улыбаться, разговаривая с абонентом. Улыбка преображает голос, и это чувствует ваш телефонный собеседник.

Роберт Криер, менеджер компьютерного отдела одной из компаний в Цинциннати, штат Огайо, рассказал, как однажды нашел подходящего кандидата на вакантную должность, которую никак не удавалось заполнить.

Я безуспешно пытался найти доктора наук по компьютерным дисциплинам для своего отдела. В конце концов я вышел на молодого человека с идеальной квалификацией, который как раз заканчивал университет. Однако у него уже были приглашения из других компаний, в том числе более крупных и известных, чем наша. После нескольких телефонных бесед он принял мое предложение. Я пришел в восторг. Как-то, когда молодой человек уже приступил к работе, я спросил его, почему из всех предложений он выбрал именно наше. На секунду задумавшись, он ответил: «Думаю, это произошло потому, что менеджеры других компаний разговаривали по телефону холодным, деловым тоном, заставлявшим чувствовать себя объектом очередной сделки. А ваш голос звучал так, словно вы действительно рады слышать меня. Словно вы действительно хотите, чтобы я стал частью вашей организации». Можете быть уверены, с тех пор, разговаривая по телефону, я обязательно улыбаюсь.

Председатель совета директоров одной из крупнейших каучуковых компаний говорил мне, что, по его наблюдениям, люди редко достигают успеха, занимаясь делом, не доставляющим им радости. Этот ведущий представитель мира бизнеса не особенно верил старинной поговорке, утверждающей, что лишь упорной работой, как магическим ключом, открываются двери к исполнению желаний: «Я знал людей, преуспевавших до тех пор, пока они получали наслаждение, занимаясь своим делом. А потом я видел этих же людей после того, как забава сменилась рутиной. Работа стала скучной и уже не приносила радости. И они терпели неудачу».

Вы должны сами испытывать радость от общения с людьми, если хотите, чтобы у ваших партнеров рождались те же чувства при встрече с вами.

Тысячам деловых людей, обучавшихся на наших курсах, я предлагал принять участие в небольшом эксперименте: улыбаться кому-либо в течение целой недели, а затем рассказать на занятиях о полученных результатах. Работает ли этот прием? Давайте посмотрим… У меня в руках письмо биржевого маклера Уильяма Б. Стейнхарда. Его случай не уникален, а фактически типичен для сотен других людей. Вот содержание этого письма.

Я женат более восемнадцати лет. Все это время я редко улыбался жене и мало с ней разговаривал. Иногда за все утро до моего ухода на службу мы не обменивались с нею и двумя десятками слов. Я был самым ужасным брюзгой из всех, кто когда-либо проходил по Бродвею.

Когда вы предложили мне принять участие в эксперименте с улыбкой, я подумал, что мог бы посвятить ему неделю. Поэтому на следующее утро, глядя на отражавшуюся в зеркале угрюмую физиономию, я сказал себе: «Билл, ты должен избавиться от этого мрачного выражения. Ты будешь улыбаться, и начнешь делать это немедленно». Когда жена пригласила меня завтракать, я приветствовал ее словами: «Доброе утро, дорогая», – и улыбнулся ей.

Вы предупреждали меня, что она может быть удивлена. Но это было нечто большее. Она была сбита с толку. Она была шокирована. Я пообещал, что отныне этот ритуал станет обычным, и вот уже на протяжении двух месяцев держу слово.

За это время перемена в моем поведении принесла в наш дом больше счастья, чем его было у нас за весь прошлый год.

Отправляясь на работу, я приветствовал улыбкой и словами «Доброе утро» лифтера в нашем доме. Я улыбался швейцару, кассиру в метро, разменивая деньги. В зале биржи я улыбался людям, никогда прежде не видевшим улыбки на моем лице.

Через некоторое время я обнаружил, что все улыбаются мне в ответ. Я попытался более доброжелательно встречать тех, кто приходит ко мне с жалобами или обидами. Я улыбался, слушая их, и мне стало легче улаживать возникающие недоразумения. Я обнаружил, что улыбки приносят мне доллары, много долларов ежедневно.

У меня общий офис еще с одним брокером. Я был настолько воодушевлен результатами своего эксперимента, что рассказал о своей новой философии человеческих взаимоотношений одному из его клерков. Этот весьма приятный молодой человек признался, что прежде считал меня ужасным брюзгой и только недавно изменил свое мнение. Он сказал, что улыбка делает меня человечнее и приятнее.

Из системы своих жизненных позиций я исключил критицизм и теперь вместо осуждения использую одобрение и похвалу. Я перестал заявлять о своих желаниях и прежде всего пытаюсь понять точку зрения собеседника. Все это резко изменило мою жизнь. Я теперь совершенно другой человек, более удачливый, более богатый друзьями и счастьем – единственными ценностями, которые имеют значение.

Вам совсем не хочется улыбаться? Что делать в этом случае? Две вещи. Во-первых, заставьте себя улыбаться. Если рядом никого нет, можно просвистеть или напеть тихонечко какую-нибудь веселую мелодию или песенку. Действуйте так, словно вы уже чувствуете себя счастливым, и это обязательно вернет вам хорошее настроение. Вот что предлагает философ и психолог Уильям Джеймс:

Действие кажется следствием настроения, на самом же деле они неотделимы друг от друга. Управляя своими поступками, которые непосредственно регулируются волей, можно косвенно влиять на настроение, не подчиняющееся прямому волевому контролю.

Таким образом, чтобы сознательно вернуть потерянное расположение духа, надо приободриться и действовать и говорить так, словно хорошее настроение вас и не покидало…

Каждый человек ищет свое счастье. И существует лишь один верный способ найти его: контролировать свои мысли. Ощущение счастья не зависит от внешних условий. Оно обусловлено вашим внутренним состоянием.

И не важно, что вы имеете, кем являетесь и где находитесь. Ваше ощущение счастья или несчастья определяется тем, что вы обо всем этом думаете. Два человека могут находиться в одном и том же месте, заниматься одним и тем же делом, иметь равное социальное положение и примерно одинаковое количество денег – и все же один будет счастлив, а другой нет. Почему? Из-за различного психического восприятия действительности. Среди бедных крестьян, примитивными инструментами обрабатывающих землю под палящим солнцем тропиков, я видел не меньше счастливых лиц, чем в офисах с кондиционерами в Нью-Йорке, Чикаго или Лос-Анджелесе.

Как сказал великий Шекспир, «нет ничего ни хорошего, ни плохого; наши размышления делают его таковым»[1].

Эйб Линкольн однажды заметил, что «большинство простых людей счастливы настолько, насколько смирились с действительностью». Он был прав. Мне довелось столкнуться с ситуацией, подтверждающей справедливость этой истины. Я поднимался по лестнице на станции метро Лонг-Айленд в Нью-Йорке. Прямо передо мной с огромным трудом, опираясь на палки и костыли, преодолевали ступени тридцать или сорок мальчиков-калек. Одного мальчугана несли на носилках. Я был поражен их звонким смехом и весельем и сказал об этом сопровождавшему их человеку. «О да, – ответил он, – осознав, что останется калекой на всю жизнь, ребенок вначале испытывает потрясение, а затем, когда шок проходит, он обычно покоряется судьбе и становится столь же счастливым, как и здоровые дети».

read-books-online.ru

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

Почему бы и вам не использовать аналогичную систему контроля за применением принципов, описанных в этой книге? Пытаясь сделать это, вы получите по крайней мере два полезных результата.

Во-первых, включитесь в процесс самовоспитания, сам по себе интересный и к тому же очень полезный.

Во-вторых, обнаружите, что ваше умение устанавливать контакты и поддерживать отношения с людьми быстро развивается.

9. Читая книгу, делайте записи об успешном применении наших принципов. Будьте конкретны. Фиксируйте имена, даты, результаты. Ведение таких записей вдохновит вас на еще большие усилия. А как приятно будет случайно наткнуться на эти заметки через много лет, какими трогательными они покажутся!

Итак, для того чтобы извлечь наибольшую пользу из этой книги:

А.-Вырабатывайте в себе глубокое, деятельное стремление освоить принципы взаимоотношений между людьми.

Б.-Дважды прочтите каждую главу, прежде чем перейти к следующей.

В.-Читая, почаще останавливайтесь, чтобы спросить себя, как вы могли бы применить данный прием.

Г.-Подчеркивайте каждую важную мысль.

Д.-Каждый месяц вновь просматривайте эту книгу.

Е.-При малейшей возможности применяйте изложенные в ней правила. Используйте эту книгу как справочное руководство при решении повседневных проблем.

Ж.-Превратите обучение в веселую игру, пообещав кому-либо из близких небольшой денежный приз за каждый случай, когда они поймают вас на нарушении одного из данных принципов.

З.-Еженедельно контролируйте процесс обучения. Спрашивайте себя, какие ошибки вы совершили, каких достигли успехов, какие уроки извлекли на будущее.

И.-Ведите дневник, указывая в нем, когда, как и с каким результатом применили изученные правила.

Часть первая. Основные методы обращения с людьми

Глава 1. Если хочешь собрать мед, не опрокидывай улей

7 мая 1931 года Нью-Йорк был потрясен завершением невиданной полицейской облавы. После нескольких недель преследования Кроули «Два Пистолета» – убийца и бандит, которого гнали, словно дикого зверя, не давая возможности выпить и покурить, – попал в западню в квартире своей возлюбленной на Уэст-Энд-авеню.

Сто пятьдесят полицейских и детективов осадили его убежище на верхнем этаже дома. Сначала они попытались выкурить этого «убийцу полицейских» слезоточивым газом, продолбив отверстия в крыше. Затем на крышах окружающих домов установили пулеметы, и час с лишним по одному из прекраснейших жилых кварталов Нью-Йорка гуляло эхо пистолетных выстрелов и пулеметных очередей. Укрывшись за массивным креслом, Кроули отчаянно отстреливался от полицейских, а десять тысяч возбужденных зевак наблюдали за этим сражением. Улицы Нью-Йорка еще не видели ничего подобного.

Когда Кроули схватили, комиссар полиции Е. П. Малруни заявил, что этот головорез с двумя пистолетами – один из самых опасных преступников во всей истории Нью-Йорка: «Ему убить человека – раз плюнуть».

Но каким видел себя сам Кроули? Мы это знаем. Пока полиция обстреливала его убежище, он написал письмо, адресованное «тем, кого это касается», и кровь из его ран оставила на бумаге бурые следы. Вот что заявил Кроули в своем письме: «В моей груди бьется усталое, но доброе сердце, никому не причинившее зла».

Незадолго до этого Кроули, остановив машину у обочины загородной дороги, ведущей из Лонг-Айленда, обнимался в ней со своей подругой. К машине подошел полицейский и попросил предъявить водительские права.

Ни слова не говоря, Кроули выхватил пистолет и буквально изрешетил полицейского градом пуль. Когда умирающий упал, бандит выскочил из машины, выхватил из кобуры патрульного револьвер и выпустил в недвижимое тело еще одну пулю. И этот убийца писал: «В моей груди бьется усталое, но доброе сердце, никому не причинившее зла».

Кроули приговорили к казни на электрическом стуле. Когда его доставили в отделение смертников тюрьмы Синг-Синг, он заявил: «Думаете, меня осудили за убийства? Нет, я осужден за то, что защищал себя».

Суть этой истории в том, что Кроули «Два Пистолета» действительно не признавал за собой никакой вины.

Вы полагаете, что такая позиция необычна для преступников? Послушайте дальше: «Я потратил лучшие годы своей жизни, доставляя людям приятные развлечения и помогая им хорошо проводить время, и получил за это лишь оскорбления и положение человека, за которым охотятся».

Это слова Аль Капоне – самого отъявленного врага американского общества, наиболее опасного главаря гангстеров из всех, что когда-либо терроризировали Чикаго. Аль Капоне не признавал за собой никакой вины. Он действительно считал себя благодетелем общества – его неоцененным и непонятым благодетелем.

Так же относился к себе и «Голландец» Шульц, прежде чем погиб от пуль гангстеров в Ньюарке. Этот Шульц, один из самых отъявленных злодеев Нью-Йорка, в газетном интервью заявил, что является благодетелем общества, причем сам в это верил.

У меня была интересная переписка с Льюисом Э. Лоуэсом, который в течение многих лет был начальником тюрьмы Синг-Синг. Он утверждает, что «лишь немногие преступники в Синг-Синг считают себя плохими людьми. По их мнению, они такие же люди, как вы или я. Они логически обосновывают, объясняют свои поступки. Они могут рассказать вам, почему им пришлось взломать сейф или открыть стрельбу. Большинство из них пытается посредством различных логических построений, истинных или ложных, оправдать свои антиобщественные действия даже перед собой, настойчиво доказывая, что их не следовало сажать в тюрьму».

Уж если Аль Капоне, Кроули «Два Пистолета», «Голландец» Шульц и подобные головорезы за стенами тюрем считают себя невиновными, то что говорить об обыкновенных людях, с которыми мы сталкиваемся?

Джон Уанамейкер, основатель фонда, носящего его имя, однажды признался: «Еще тридцать лет назад я понял, что брюзжать просто глупо. Мне хватает хлопот с собственными недостатками, поэтому к чему раздражаться, что Бог не всех равно одарил умственными способностями».

Уанамейкер рано усвоил эту истину. Я же треть века на ощупь пробирался через этот мир, пока наконец не понял – в девяносто девяти случаях из ста, правы они или нет, люди не осуждают себя за свои поступки.

Критика бесполезна – она заставляет человека обороняться, стимулируя попытки оправдать себя. Критика опасна, потому что наносит удар по гордости человека, задевает чувство его собственного достоинства и вызывает у него обиду.

Б. Ф. Скиннер, известный психолог, экспериментально доказал, что животное, поощряемое за хорошее поведение, обучается быстрее и использует заученное более эффективно, чем животное, получающее наказание за плохое поведение. Дальнейшие исследования подтвердили эти выводы и в отношении людей. Осуждая, мы не добиваемся стойких изменений и часто провоцируем возникновение чувства обиды.

По словам другого крупного психолога, Ганса Селье, «в той же степени, как мы жаждем одобрения, нас ужасает осуждение».

Джордж Б. Джонстон – координатор инженерной компании. В его обязанности входит следить за тем, чтобы служащие компании надевали каски при выполнении полевых работ. Он докладывал, что, проходя мимо рабочего, работающего без каски, всегда делал ему замечание и, используя авторитет начальника, заставлял исполнить инструкцию. Ответом ему были мрачные взгляды, а когда он покидал территорию, рабочие снимали каски.

Он решил применить другой подход и в следующий раз, увидев рабочего без каски, поинтересовался, удобна ли она и хорошо ли подогнана. Затем он благожелательным тоном напомнил человеку, что каска предназначена для того, чтобы защитить его от травм, и во время работы всегда должна быть на голове. В результате рабочие стали чаще следовать инструкции без чувства обиды или эмоциональных размолвок.

Тысячи страниц книг изобилуют историями, свидетельствующими о бесполезности критики. Возьмите, например, известную ссору между Теодором Рузвельтом и президентом Тафтом. Она расколола республиканскую партию, привела Вудро Вильсона в Белый дом, оказала радикальное влияние на мировую войну и изменила ход истории. Кратко рассмотрим фактическую сторону дела. Покинув в 1908 году Белый дом, Теодор Рузвельт поддержал Тафта, который и был избран президентом. Затем Рузвельт уехал в Африку охотиться на львов. По возвращении он развил невероятную активность: осудил Тафта за консерватизм, пытался добиться своего выдвижения в президенты на третий срок, основал прогрессивную партию, чуть не развалив при этом республиканскую. В результате на следующих выборах Уильям Хауард Тафт и республиканская партия получили поддержку только двух штатов – Вермонта и Юты. Такого сокрушительного поражения эта партия еще не знала.

read-books-online.ru

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

Карл Роджерс, знаменитый психолог, так пишет в своей книге «О становлении личности»:

Я невероятно ценю те моменты, когда позволяю себе понять другого. Вам может показаться странной такая формулировка. Неужели это надо позволять себе? Я думаю, да. Наша первая реакция на большинство утверждений (которые мы слышим от других людей) – это оценка или суждение, а отнюдь не понимание. Когда кто-либо выражает какое-либо чувство, отношение или воззрение, мы стремимся почти мгновенно проводить оценку: «правильно» или «глупо»; «ненормально», «неразумно», «некорректно», «не производит приятного впечатления». И крайне редко мы позволяем себе в точности понять, что же означает это утверждение другого человека.

Однажды я пригласил художника по интерьеру сделать кое-какие драпировки для моего дома. Полученный счет ошеломил меня.

Несколько дней спустя навестившая меня приятельница обратила внимание на эти драпировки и, узнав цену, воскликнула с ноткой торжества в голосе:

– Что? Это ужасно. Боюсь, он вас облапошил.

Это соответствовало реальному положению дел? Несомненно. Но никому не нравится слушать правду, в которой содержится критика твоих поступков. Поэтому я, как и всякий человек, пытался защищаться, заявив, что самое лучшее не всегда обходится нам дешево, что нельзя получить высококачественные художественные изделия по ценам магазинов удешевленных товаров – и далее в том же духе.

На следующий день забежала другая приятельница, пришла в восторг от моих драпировок и выразила сожаление по поводу того, что не может себе позволить такие изысканные вещи для своего дома. Моя реакция на ее слова была прямо противоположна вчерашней:

– По правде говоря, я тоже не могу себе этого позволить. Я заплатил слишком дорого и жалею, что заказал их.

В своей неправоте мы можем признаться самим себе. При мягком и тактичном подходе способны сознаться в этом и другим, быть может, даже гордясь своей откровенностью и широтой взглядов. Но только не в тех случаях, когда кто-либо насильно пытается затолкать нам в пищевод сей неудобоваримый факт.

Хорас Грили, самый известный американский издатель времен Гражданской войны, был радикально не согласен с политикой Линкольна. Он верил, что сможет повлиять на президента, обрушивая на него горы обличительных фактов, насмешек и оскорблений, и вел ожесточенную кампанию месяц за месяцем, год за годом. Именно он написал злобную и едкую статью, полную сарказма и личных выпадов против президента Линкольна, в тот самый вечер, когда Бут застрелил его.

Но заставила ли Линкольна вся эта ожесточенность издателя согласиться с ним? Нет, конечно, нет. Насмешки и оскорбления никогда к этому не приводят.

Если вы испытываете потребность в получении превосходных советов о том, как обращаться с людьми, управлять собой и совершенствовать свою личность, обратитесь к автобиографии Бенджамина Франклина*. Это классика американской литературы и в то же время одна из самых увлекательных историй жизни, когда-либо изложенных на бумаге. В своей книге Бен Франклин рассказывает, как поборол ужасную привычку спорить и превратил себя в одного из самых компетентных, учтивых и дипломатичных людей в истории Америки.

Однажды старый квакер, старший друг Бена Франклина, тогда еще юного и неопытного, отвел его в сторону и очень жестко с ним поговорил, выдав ему несколько горьких истин вроде следующих:

Бен, ты невозможен. Твои мнения оскорбительны для каждого, кто с тобой не согласен. Ты высказываешь их столь агрессивно, что ими никто уже не интересуется. Твои друзья чувствуют себя комфортнее в твое отсутствие. Ты столько знаешь, что никто не может сообщить тебе ничего нового. На самом деле никто не станет и пробовать, так как попытка может потребовать больших усилий, а в результате приведет лишь к возникновению чувства неловкости. Поэтому ты вряд ли когда-нибудь узнаешь больше, чем знаешь сейчас, а это очень мало.

Реакция Франклина на этот нагоняй – один из самых замечательных фактов, известных мне о нем. Он уже был достаточно взрослым и умным, чтобы понять, что слова старого квакера соответствуют действительности и что в дальнейшем такое поведение может привести к неудачам и потере социального престижа. Он сделал поворот «кругом» и немедленно начал менять свои манеры, излишне самоуверенные и оскорбительные для окружающих.

«Я взял за правило, – писал Франклин, – избегать прямого противоречия мнениям других, а также самоуверенного отстаивания своей точки зрения. Я даже запретил себе употреблять какие бы то ни было слова или высказывания, передающие твердое мнение, например “конечно”, “несомненно” и т. д. Вместо них я стал употреблять такие выражения, как “полагаю”, “опасаюсь”, “думаю” или “мне так кажется”. Когда заявления других казались мне ошибочными, я отказывал себе в удовольствии резко противоречить и немедленно показывать абсурдность их утверждений. Обычно мой ответ начинался с замечания, что в определенных условиях и при известных обстоятельствах это мнение было бы правильным, но в данном случае мне кажется или представляется, что дело обстоит иначе, и т. д. Вскоре я убедился в преимуществах этой новой манеры: мои беседы с другими людьми стали протекать более приятно. Скромная манера выражать свои мнения приводила к тому, что они вызывали меньше возражений и их скорее принимали. Если выяснялось, что я ошибался, это доставляло мне меньше огорчений; если я оказывался прав, мне было легче убедить других отказаться от ошибок и присоединиться к моей точке зрения.

И эта манера поведения, к которой я сначала насильственно приучал себя вопреки своей естественной склонности, стала наконец легкой для меня и столь привычной, что за последние пятьдесят лет никто не слышал, чтобы у меня вырвалось какое-либо догматическое утверждение. Думаю, что именно этой своей привычке (после моей отличительной черты – честности) я больше всего обязан тому, что мои соотечественники столь рано стали считаться с моим мнением, когда я предлагал ввести новые учреждения или изменить старые, а также своему большому влиянию в различных общественных советах. Ибо я был плохим, некрасноречивым оратором, затруднялся в выборе слов, говорил не очень правильно и, несмотря на все это, обычно проводил свою точку зрения».

Как же работают приемы Бена Франклина в бизнесе? Давайте познакомимся с двумя примерами.

Катарина Аллерт из штата Северная Каролина работала инспектором организации производства на фабрике по переработке пряжи. Она поделилась тем, как решала весьма деликатную проблему до и после занятий в нашей группе.

Часть моих обязанностей связана с разработкой и осуществлением поощрительных программ для наших рабочих, чтобы за большее количество произведенной пряжи они могли получать больше денег. Прежняя система работала хорошо до тех пор, пока фабрика производила два-три различных вида ниток. В последнее время мы расширили свои производственные мощности и начали выпускать более дюжины различных наименований. Существовавшая система оплаты уже не стимулировала операторов к повышению производительности труда. Я разработала новую систему. В ней учитывался класс ниток, с которыми работал оператор. С этим предложением в руках я пришла на совещание отдела управления, намереваясь доказать менеджерам правильность своего подхода. Я детально проанализировала их ошибки, показала, где они были несправедливы, и заявила, что у меня есть все ответы, которые им нужны. По правде говоря, провалилась я с треском. Я была так обеспокоена защитой своей позиции и своей новой системы, что не оставила им возможности для благородного признания ошибок, допущенных в старой. Дело было загублено.

После нескольких занятий в вашей группе я очень хорошо осознала все свои ошибки. Я созвала новое совещание и на этот раз начала с того, что спросила, какие они видят проблемы. При обсуждении я попросила менеджеров предлагать лучшие, по их мнению, решения в каждом конкретном случае. Несколькими сдержанными замечаниями, соответствующими паузами я дала возможность им самим прийти к созданной мной системе. Когда в конце совещания я последовательно изложила ее всю, присутствующие приняли ее единогласно.

read-books-online.ru

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

Я переезжаю в Финикс в мае и уверена, что смогу содействовать росту прибылей Вашего банка. Я буду в городе в течение недели с 3 апреля и была бы признательна за возможность познакомить Вас со своими предложениями.

Искренне Ваша

Барбара Л. Андерсон

Как вы думаете, сколько ответов на свое письмо получила Барбара? Одиннадцать из двенадцати банков пригласили ее на собеседование, и она могла выбирать, какое из предложений принять. Почему? Миссис Андерсон в своем письме не декларировала свои желания, а демонстрировала возможность своего участия в решении их проблем.

Тысячи низкооплачиваемых, усталых и потерявших ко всему интерес торговых агентов топчутся сегодня по тротуарам. Почему? Потому что всегда думают только о том, чего хотят они, не желая понимать, что ни вы, ни я не хотим ничего покупать. Если же у нас возникает такая потребность – мы идем и покупаем то, что нам нужно. Однако все мы постоянно заинтересованы в решении каких-то своих проблем. И если бы такой агент показал нам, каким образом его услуги или товары могут нам помочь, то ему не нужно было бы продавать их. Мы сами бы их купили. Каждому человеку нравится думать, что он покупает, а не ему продают.

К сожалению, многие люди, занимаясь торговлей, не удосуживаются взглянуть на вещи с точки зрения покупателя. Приведу пример. Много лет я жил в Форест-Хиллс – маленьком квартале частных домов в самом центре Большого Нью-Йорка. Однажды по дороге на станцию я случайно встретил агента по торговле недвижимостью, который уже много лет занимался этим на Лонг-Айленде и хорошо знал Форест-Хиллс. Меня интересовало, был ли мой оштукатуренный дом построен с применением металлической сетки или же сложен из пустотелого кирпича. Таких деталей он не знал и посоветовал навести справки в ассоциации «Форест-Хиллс гарденс». На следующее утро я получил от него письмо. Сообщил ли он нужные мне сведения, которые я мог получить по телефону всего за одну минуту? Нет. Вместо этого он снова указал мне, что я могу получить их, позвонив по телефону, а затем предложил свои услуги в качестве страхового агента.

Он не был заинтересован в том, чтобы помочь мне. Он был озабочен лишь тем, как помочь самому себе.

Дж. Ховард Лукас из Бирмингема, штат Алабама, рассказывал, как два страховых агента из одной и той же фирмы по-разному повели себя в одной и той же ситуации.

Несколько лет назад я работал в отделе по продажам одной маленькой компании. Рядом с нами располагалось районное представительство большой страховой компании. За каждым из работающих там агентов была закреплена определенная территория. И с нашей фирмой должны были работать двое молодых людей, которых я буду условно называть Карлом и Джоном.

Однажды утром Карл заскочил к нам в офис и между прочим заметил, что его компания только что предложила новые условия страхования жизни для руководящих работников и что нас это наверняка заинтересует, а поэтому он зайдет еще позже, когда будет располагать более полной информацией.

В тот же день на улице мы встретили Джона, возвращавшегося с ленча.

– Привет, Люк, готовься, у меня есть потрясающие новости для твоих ребят! – крикнул он и, поспешив к нам, увлеченно принялся рассказывать о новом виде страхования, которое с этого дня предлагает их компания. (Разумеется, это было то же самое, о чем вскользь заметил Карл.)

Джон хотел, чтобы мы застраховались одними из первых. Он привел несколько важных фактов, касающихся общей суммы риска, покрытой договором страхования, и подвел итог следующим образом:

– Эта страховка совсем новая, я хочу попросить кого-нибудь из головного офиса прийти завтра и объяснить детали. Пока же давайте подпишем анкеты и отдадим ему, чтобы у него было больше информации для обработки.

Джон буквально заразил нас своим энтузиазмом, и мы уже согласны были заключить договор несмотря на то, что не знали деталей. Когда же нам их представили, они только подтвердили изначальные предположения Джона, и он не только оформил каждому из нас по страховке, но и удвоил позже общую сумму риска.

Эти страховые договоры мог бы оформить Карл, но он не приложил ни малейшего усилия к тому, чтобы пробудить в нас желание их подписать.

Мир полон жадных и корыстных людей. Поэтому редкий человек, пытающийся бескорыстно служить другим, имеет перед ними огромное преимущество: у него мало конкурентов. Оуэн Д. Янг, известный юрист и один из лидеров большого американского бизнеса, сказал однажды: «Человеку, способному поставить себя на место других людей и понять ход их мыслей, нет необходимости беспокоиться о том, что уготовило для него будущее».

Если, прочитав данную книгу, вы приобретете единственное новое качество – умение принять точку зрения собеседника и посмотреть на вещи с его позиций, – то уже одно это может стать важным строительным блоком в вашей деловой карьере.

Взглянуть на ситуацию с точки зрения другого человека и возбудить в нем страстное желание чего-либо вовсе не означает манипулирования этим человеком, принуждения к действиям, наносящим ему вред. Выигрыш должны получить обе стороны. В случае мистера Вермилена и он, и его корреспонденты извлекали пользу от реализации обсуждаемого предложения. Как банку, так и миссис Андерсон ее письмо принесло выгоду: банк нашел ценного работника, а миссис Андерсон – подходящую работу. И в случае страховки, подписанной мистером Лукасом, снова в выигрыше остались оба: и он сам, и страховой агент.

Еще один пример, в котором обоюдные приобретения были достигнуты в результате применения принципа пробуждения в другом желания что-либо сделать, был приведен Майклом Видденом из Уорика, штат Род-Айленд, территориальным торговым агентом «Шелл ойл компани». Майкл стремился стать лучшим агентом в своем регионе, но одна заправочная станция воздерживалась от сделок с ним. Хозяин станции был уже немолод и не видел особого смысла в приведении своего владения в порядок. Станция находилась в столь удручающем состоянии, что прибыли уменьшались на глазах.

Этот менеджер не хотел слушать никаких призывов агента о модернизации. И вот, после долгих безрезультатных разговоров по душам и увещеваний, Майкл пригласил его посетить самую современную в этом районе станцию «Шелл».

Управляющий был настолько поражен увиденным, что немедленно принялся приводить в порядок свою станцию. И когда Майкл зашел к нему в следующий раз, все вокруг блестело, а записи свидетельствовали о возросшем объеме продаж. Произошедшая перемена дала возможность Майклу стать агентом номер один в своем регионе. В этом случае, продемонстрировав хозяину заправки современную станцию, агент заставил его захотеть того, что ему было нужно, к выгоде и удовольствию обеих сторон.

Большинство людей заканчивают колледжи. Они читают Вергилия, овладевают тайнами сложных расчетов, не имея при этом ни малейшего представления о том, как функционирует их собственный разум. Приведу пример. Однажды я читал курс лекций по ораторскому мастерству для специалистов фирмы «Кэриер корпорейшн», крупнейшего производителя кондиционеров. Один из молодых людей, желая уговорить своих товарищей поиграть в свободное время в баскетбол, обратился к ним приблизительно так: «Я хочу, чтобы вы составили мне компанию. Мне нравится играть в баскетбол, но в последнее время в гимнастическом зале собирается слишком мало игроков для составления двух команд. Мы вынуждены просто перебрасываться мячом, а прошлым вечером какой-то увалень подбил мне глаз. Я прошу вас прийти туда завтра вечером. Я хочу поиграть в баскетбол».

Интересовало ли его то, чего хотите вы? Какой вам интерес идти в гимнастический зал, не пользующийся популярностью среди ваших друзей? Ведь вам безразличны его желания. И вы не хотите ходить с подбитым глазом.

read-books-online.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *