Карнеги как заводить друзей: Дейл Карнеги. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей скачать в fb2|pdf – Читать онлайн — Карнеги Дейл. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

Люди будут с большей охотой делать то, что вы хотите, если будете использовать следующее правило:

Старайтесь, чтобы людям было приятно делать то, что вы им предлагаете.

Резюме

Быть руководителем…

Работа руководителя часто включает изменение поведения подчиненных ему людей и их отношения к чему-либо. Ниже приведены некоторые полезные советы:

1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

2. Обращайте внимание людей на их ошибки не прямо, а косвенно.

3. Прежде чем критиковать другого, поговорите о собственных ошибках.

4. Задавайте вопросы, вместо того чтобы приказывать.

5. Давайте возможность человеку спасти свое лицо.

6. Выражайте одобрение по поводу малейшей удачи и поощряйте каждый успех. Будьте «искренни в своей оценке и щедры на похвалу».

7. Создавайте человеку хорошую репутацию, которую он будет стараться оправдать.

8. Чаще прибегайте к ободрению. Делайте так, чтобы ошибка казалась легко исправимой.

9. Старайтесь, чтобы людям было приятно делать то, что вы им предлагаете.

Самый короткий путь к известности

Лоуэлл Томас

Эта биографическая справка о Дейле Карнеги написана как введение к оригинальной редакции книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Она помещена в данном издании, чтобы предоставить вниманию читателей дополнительные сведения об авторе.

Морозным январским вечером 1935 года две с половиной тысячи мужчин и женщин заполнили громадный танцевальный зал отеля «Пенсильвания» в Нью-Йорке. К половине восьмого каждое пригодное для сидения место было занято, но и в восемь часов прилив публики все еще не прекращался. Просторный балкон был заполнен до отказа, не хватало уже даже стоячих мест. Сотни усталых после трудового дня людей простояли в этот вечер полтора часа на ногах только для того, чтобы оказаться очевидцами – чего?

Показа моделей?

Финала шестидневных велосипедных гонок или личного появления Кларка Гейбла?

Нет. Этих людей привлекло сюда объявление, помещенное в газете. В течение двух предыдущих вечеров с полного разворота «Нью-Йорк сан» им в лицо кричал занимающий всю полосу призыв:

ИЗУЧАЙТЕ ПРИЕМЫ ЭФФЕКТИВНОЙ БЕСЕДЫ

ГОТОВЬТЕСЬ СТАТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ

Старый товар? Да, конечно. Но, хотите – верьте этому, хотите – нет, в самом искушенном городе, в самый разгар Великой депрессии, когда двадцать процентов населения жило на пособие по безработице, две с половиной тысячи человек оставили свои дома и поспешили в отель, привлеченные этим объявлением.

Люди, откликнувшиеся на объявление, принадлежали к высшему экономическому слою общества – административные работники, служащие и специалисты.

Все они пришли в зал отеля, чтобы присутствовать на презентации сверхсовременных, сверхрезультативных курсов «Ораторское искусство и влияние на людей в бизнесе», организованных Институтом ораторского искусства и человеческих отношений Дейла Карнеги.

Зачем понадобилось этим двум с половиной тысячам деловых людей присутствовать при этом?

Из-за того, что в связи с депрессией они внезапно ощутили повышенную жажду образования?

Очевидно, нет, так как подобные курсы читались в переполненных аудиториях Нью-Йорка в течение уже двадцати четырех лет. За этот срок более пятнадцати тысяч бизнесменов и специалистов прошли обучение у Дейла Карнеги. Даже крупные, консервативно и скептически настроенные организации, такие как «Вестингауз электрик компани», «Мак-Гроу-Хилл паблишинг компани», «Бруклин Чамбер оф коммерс», «Американ инститьют оф электрикал энжинерс» и «Нью-Йорк телефон компани», сочли необходимым ввести подобную подготовку для членов своих правлений и административных работников.

Тот факт, что люди, закончившие школы, институты или колледжи десять или двадцать лет назад, идут на эти курсы, является весьма красноречивой иллюстрацией вопиющих недостатков нашей системы образования.

Каких же знаний недостает этим взрослым людям? Это чрезвычайно важный вопрос, и чтобы ответить на него, Чикагский университет, Американская ассоциация по образованию взрослых и Объединение школ в течение двух лет проводили специальное исследование.

Это исследование установило, что на первом месте стоит проблема сохранения здоровья, а на втором – искусство человеческих отношений: люди хотят изучать технику построения взаимоотношений и влияния на других. Они отнюдь не намереваются становиться профессиональными ораторами и не расположены слушать длинные велеречивые рассуждения о психологии – они хотят таких рекомендаций, которые могли бы немедленно применить в бизнесе, в общении с окружающими и в своей семье.

И это именно то, чему они хотят учиться, не так ли?

«Прекрасно, – сказали исследователи, – если они этого хотят, мы дадим им это».

Оглянувшись вокруг в поисках учебников, они с удивлением обнаружили, что не существует и никогда не существовало практического руководства, помогающего людям решать их повседневные проблемы взаимоотношений между собой.

Хорошенькое дело! На протяжении столетий написаны горы учебных томов по древнегреческому языку, по латыни и по высшей математике – предметам, до которых нормальному человеку нет никакого дела. А по единственному предмету, который ему так необходим как руководство и помощь в делах, который он жаждет изучать в первую очередь, – ни единой строчки!

Именно этим обстоятельством и объясняется присутствие двух с половиной тысяч наполненных страстным желанием взрослых людей в большом танцевальном зале отеля «Пенсильвания», куда их привело объявление в газете. Под его сводами они, очевидно, полагали найти то, что так долго и безуспешно искали.

В прошлом в институтах и колледжах они корпели над книгами, искренне веря, что одно только знание, как волшебная травка сезам, откроет им двери к финансовому и профессиональному успеху.

Но несколько лет, проведенных в суете и сутолоке деловой и профессиональной жизни, принесли им горькое разочарование. Они увидели, что наиболее значительных успехов в делах добиваются те, кто в придачу к знаниям обладает еще умением говорить и склонять людей к своей точке зрения, умением «подать» себя и свои идеи.

Очень скоро они убедились, что для того, кто стремится надеть капитанскую фуражку и стать за штурвал корабля бизнеса, гораздо большее значение имеют его личностные качества и умение вести беседу, нежели знание латинских глаголов или диплом Гарвардского университета.

Объявление в «Нью-Йорк сан» обещало, что собрание будет очень интересным и занимательным. Таким оно и было.

Восемнадцать человек, окончивших курсы, были приглашены к микрофону – и пятнадцать из них получили по семьдесят пять секунд для рассказа своей истории. Только семьдесят пять секунд, а потом стук молотка председателя и возглас: «Время истекло! Следующий оратор!»

Действие развивалось со скоростью мчащегося по прерии стада буйволов. В течение полутора часов зрители стоя наблюдали за происходящим.

Ораторы принадлежали к самым разным областям мира бизнеса: несколько торговых представителей, администратор, пекарь, президент торговой ассоциации, два банкира, страховой агент, бухгалтер, дантист, архитектор, аптекарь, приехавший в Нью-Йорк из Индианаполиса, чтобы пройти этот курс обучения, адвокат, прибывший с этой же целью из Гаваны и желающий наилучшим образом подготовиться к трехминутной, однако чрезвычайно важной речи.

Первый оратор, человек с кельтским именем Патрик О’Хара, родился в Ирландии, посещал школу в течение только лишь четырех лет; переехав в Америку, работал механиком, потом шофером.

В сорок лет, вынужденный думать о большем заработке для своей разросшейся семьи, решил заняться торговлей грузовыми автомобилями. Страдая от чувства собственной неполноценности, которое совершенно извело его, он десятки минут ходил взад и вперед перед конторой предполагаемого покупателя, прежде чем набирался достаточно мужества и открывал дверь. О’Хара был так обескуражен своими первыми шагами на поприще коммивояжера, что подумывал уже о возвращении к работе слесаря в автомагазине. Но тут в один прекрасный день ему пришло письмо с приглашением на организационное собрание курсов ораторского искусства Дейла Карнеги.

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

И чтобы перейти к практическому применению этой философии признания достоинств, не обязательно ждать, пока вы станете послом во Франции или председателем комитета по организации пикника для своей компании. Вы можете использовать ее магию почти каждый день.

Если, к примеру, официантка вместо заказанного «фри» приносит вам картофельное пюре, скажите ей: «Сожалею, что приходится вас беспокоить, но я предпочитаю жареный картофель». Она, скорее всего, ответит: «Никаких проблем», – и будет рада заменить ваш картофель, потому что вы проявили к ней уважение.

Такие маленькие знаки внимания, как «извините за беспокойство…», «будьте любезны…», «пожалуйста…», «если не возражаете…», «благодарю вас…», сглаживают углы монотонного повседневного быта и, между прочим, свидетельствуют о хорошем воспитании.

Возьмем другой пример. Романы Холла Кейна, среди которых «Христианин», «Судья», «Человек с острова Мэн», были бестселлерами начала нашего века. Миллионы людей читали их, бесчисленные миллионы. Холл Кейн был сыном кузнеца и посещал школу едва ли больше восьми лет, но умер богатейшим литератором своего времени.

Вот что рассказывает история. Холл Кейн увлекался сонетами и балладами и зачитывался стихами Данте Габриэля Россетти. Он даже написал статью, превозносящую творческие достижения Россетти, и послал копию самому поэту. Тот был восхищен. «Молодой человек, столь высоко оценивающий мое творчество, – сказал себе, вероятно, Россетти, – должен быть выдающимся». Поэтому он пригласил сына кузнеца приехать в Лондон и поработать его секретарем. Это стало поворотным пунктом в жизни Холла Кейна, так как в своем новом положении он имел возможность встречаться с ведущими литераторами того времени. Пользуясь их советами и вдохновленный их поощрением, он вступил на путь, прославивший его имя.

Холл Кейн оставил после себя мультимиллионное наследство, а принадлежащий ему замок Грибэ на острове Мэн стал Меккой для туристов из самых отдаленных уголков земли. И кто знает, может быть, он так бы и умер безвестным бедняком, если бы не написал статью, выражавшую его искреннее восхищение знаменитым человеком.

Такова сила, потрясающая сила искреннего, идущего от сердца признания.

Россетти считал себя значительным человеком. И в этом нет ничего противоестественного. Почти каждый рассматривает себя как личность весьма и весьма значительную.

Жизнь многих людей, вероятно, изменилась бы, окажись рядом кто-то, кто дал бы им возможность почувствовать собственную значительность. Рональд Дж. Роуланд, один из инструкторов наших курсов в Калифорнии, преподавал также искусства и ремесла. Он написал нам об ученике по имени Крис, посещавшем класс для начинающих.

Крис был очень тихим, скромным мальчиком, недостаточно уверенным в себе, одним из тех учеников, которые в повседневной жизни недополучают вполне заслуженного внимания. Кроме класса для начинающих, я вел также занятия в «продвинутом» классе, учиться в котором считалось привилегией и свидетельством особого положения.

Однажды в среду Крис усердно трудился за своей партой. Я вдруг реально ощутил, что в нем, глубоко внутри, горит огонь. Я подошел к мальчику и спросил, не согласится ли он перейти в «продвинутый» класс. Невозможно описать выражение его лица, отразившего чувства этого застенчивого четырнадцатилетнего подростка, пытающегося сдержать слезы.

– Кто, я, мистер Роуланд? Разве я достоин?

– Да, Крис, ты достоин.

Я вынужден был тут же отвернуться, потому что к горлу подкатил комок и на глаза навернулись слезы. Уходя в тот день с занятий, Крис, словно вмиг подросший сантиметров на пять, взглянул на меня ясными синими глазами и сказал уверенным голосом:

– Спасибо, мистер Роуланд.

Крис преподал мне урок, который я никогда не забуду, – силу нашей глубокой потребности чувствовать себя значительным. Чтобы постоянно помнить об этом, я сделал плакат с надписью «Ты значителен». Этот плакат я повесил в классе – так, чтобы каждый мог его видеть и чтобы он напоминал мне, что все студенты, на которых я сейчас смотрю, одинаково значительны.

Истина состоит в том, что всякий человек воспринимает себя в каком-то отношении выше любого из окружающих, и самый верный путь к его сердцу можно найти, ненавязчиво дав ему понять, что признаете его значительность, и признаете ее искренне.

Вспомните слова Эмерсона: «Каждый встреченный мной человек в каком-то отношении превосходит меня. И в этом смысле я могу у него поучиться».

Поразительно то, что люди, менее всего удовлетворенные своими достижениями, поддерживают свое состояние духа показной суетливостью и чванством, которые производят отталкивающее впечатление. Вот как сказал про это великий Шекспир:

…Но человек,

Но гордый человек, что облечен

Минутным, кратковременным величьем

И так в себе уверен, что не помнит,

Что хрупок, как стекло, – он перед небом

Кривляется, как злая обезьяна,

И так, что плачут ангелы над ним[2].

Я приступаю к рассказу о том, как деловые люди, занимавшиеся на моих курсах, применяли изученные методики с выдающимися результатами. Давайте начнем со случая с юристом из штата Коннектикут (так как дело касается его родственников, этот человек предпочитает, чтобы его имя не упоминалось, поэтому назовем его «мистер Р.»).

Вскоре после поступления на курсы мистер Р. отправился с женой на Лонг-Айленд проведать ее родных. Она оставила его со своей престарелой тетушкой, а сама устремилась к кому-то из более молодых родственников. Поскольку вскоре должно было состояться занятие, на котором мистеру Р. предстояло выступить с сообщением о применении на практике принципа признания достоинств, он решил начать свой эксперимент с этой почтенной леди и, осматривая дом, старался увидеть что-либо, достойное восхищения.

– Этот дом был построен где-то в 1890 году, не так ли? – осведомился он.

– Да, – последовал ответ, – именно тогда он и был построен.

– Он напоминает мне дом, в котором я родился, – продолжал мистер Р. – Он красив, добротен и просторен. Знаете, теперь такие дома уже не строят.

– Вы правы, – согласилась с ним хозяйка. – Современную молодежь не интересует красота дома. Их вполне удовлетворяет маленькая квартирка, из которой они постоянно укатывают куда-нибудь на своих автомобилях. Это дом нашей мечты, – продолжала она голосом, дрожащим от нежных воспоминаний. – Он строился с любовью. Много лет мы с мужем мечтали о нем, прежде чем начали строить. У нас не было архитектора. Мы проектировали его сами.

Она показывала гостю дом, а он искренне восторгался ее сокровищами, приобретенными во время путешествий и сберегаемыми всю ее жизнь: шотландскими шалями, старинным английским чайным сервизом, веджвудским фарфором, французскими кроватями и стульями, итальянскими картинами и шелковыми драпировками, в свое время украшавшими какой-то французский замок.

После путешествия по дому хозяйка провела мистера Р. в гараж. Там на блоках был подвешен автомобиль «паккард» – в превосходном состоянии, почти новый.

– Незадолго до своей смерти муж купил эту машину для меня, – произнесла она очень тихо. – С тех пор я ни разу ею не пользовалась… Вы способны оценить хорошую вещь, поэтому я хочу подарить эту машину вам.

– Ну зачем же, тетушка, – запротестовал гость, – вы переоцениваете меня. Я, конечно, признателен вам за вашу щедрость, но, вероятно, не смогу принять подарок. Ведь я даже не родня вам. У меня есть новый автомобиль, а у вас множество родственников, которым хотелось бы иметь этот «паккард».

– Родственники! – воскликнула она. – Да, у меня есть родственники, которые только и ждут моей смерти, чтобы захватить эту машину. Но они ее не получат.

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

Этот человек пришел открыть счет, и я предложил ему для заполнения нашу обычную анкету. Он с готовностью ответил на большую часть вопросов, но на некоторые отвечать категорически отказался.

В прежние времена, до того как я начал изучать проблемы человеческих взаимоотношений, я довел бы до сведения этого потенциального вкладчика, что при отказе дать требуемые сведения мы не сможем открыть ему счет, так как никому не позволено игнорировать правила и процедуры, установленные в нашем банке. Предъявляя подобный ультиматум, я давал понять, кто здесь хозяин, и, разумеется, чувствовал себя на высоте. Однако подобное отношение, естественно, не могло вызвать у потенциального клиента ощущение гостеприимства и доброжелательности.

Теперь же я решил проявить немного здравого смысла и начать разговор с вопросов, интересных клиенту. При этом я вознамерился добиться, чтобы он с самого начала говорил «да». Поэтому я согласился с ним, заметив, что сведения, которые он отказывается представлять, действительно не являются абсолютно необходимыми, а затем спросил:

– Предположим, что-то случится и вы умрете, а на вашем счету останутся деньги. Вы хотели бы, чтобы банк перевел их вашему законному наследнику?

– Да, конечно, – последовал ответ.

– Не думаете ли вы, – продолжал я, – что было бы разумно предоставить нам некоторые сведения об этой персоне, чтобы мы в случае необходимости могли без ошибок и волокиты исполнить вашу волю?

И снова он повторил:

– Да.

Когда молодому человеку стало ясно, что мы запрашиваем эти сведения не в своих, а в его интересах, его позиция значительно смягчилась. И прежде, чем уйти из банка, он не только сообщил все требуемые сведения о себе, но и, следуя моему совету, открыл доверительный счет на имя своей матери, охотно ответив на все необходимые вопросы.

Рассуждая об этом случае, я понял, что, побуждаемый с самого начала отвечать «да», этот человек довольно легко забыл о своих первоначальных установках и уже с удовольствием делал все, что я ему советовал.

А вот еще одна история, рассказанная Джозефом Эллисоном, коммивояжером Западной электрической компании.

Некое предприятие на моей территории наша компания очень хотела бы видеть среди своих заказчиков. Мой предшественник в течение десяти лет наносил им визиты, так ничего и не продав. Приняв этот район сбыта, я с тем же успехом ходил к ним еще три года. Наконец после тринадцати лет посещений и переговоров мне удалось продать этому предприятию несколько моторов. В случае, если купленная на пробу партия будет признана удачной, я предполагал получить заказ на несколько сотен моторов. Таковы были мои надежды.

Разве я был не прав в своих ожиданиях? Я не предполагал никаких неприятных неожиданностей, когда три недели спустя явился к ним в приподнятом настроении.

Однако главный инженер вместо приветствия встретил меня совершенно обескураживающим заявлением:

– Эллисон, я больше не буду покупать у вас моторы.

– Но почему? – с изумлением воскликнул я. – Почему?

– Потому что ваши моторы перегреваются. На них нельзя даже положить руку.

Я понимал, что, вступив в спор, ничего хорошего не добьюсь, так как слишком долго пытался действовать именно этим методом. Поэтому решил попробовать применить в этом случае методику утвердительных ответов.

– Ну что ж, – сказал я, – согласен с вами на все сто процентов: такие моторы не следует покупать. Ведь вам нужны моторы, которые соответствовали бы стандартам, установленным Национальной ассоциацией электротехнической промышленности, не так ли?

Он согласился. Так я получил от него первое «да».

– Стандартами ассоциации допускается нагрев моторов на 72 градуса по Фаренгейту сверх температуры помещения, где они установлены. Это верно?

– Да, совершенно верно, – прозвучало второе «да». – Но ваши моторы нагреваются значительно сильнее.

Я не стал спорить, а только спросил:

– Какая температура у вас в цехе?

– Около 75 градусов по Фаренгейту.

– Хорошо, – продолжал я. – Если мы теперь к 75 прибавим 72, то получится 147 градусов по Фаренгейту. Разве вы не обварите руку, подставив ее под струю горячей воды с такой температурой?

И он снова вынужден был сказать «да».

– В таком случае не кажется ли вам, что разумнее держать руки подальше от моторов?

– Ну что ж, полагаю, вы правы, – признал он.

Мы еще несколько минут поболтали, а потом он вызвал секретаря и распорядился выделить примерно тридцать пять тысяч долларов на покупку партии моторов.

Потребовались годы и бессчетные тысячи долларов, потерянные для компании, прежде чем я наконец понял, что не стоит спорить, что значительно выгоднее и интереснее посмотреть на вещи с точки зрения другого человека и попытаться получить от него утвердительный ответ.

Эдди Сноу, который спонсировал наши курсы в Окленде, штат Калифорния, рассказал, как стал постоянным покупателем одного магазинчика, владелец которого все время вынуждал его говорить «да». Мистер Сноу заинтересовался охотой с луком и стрелами и потратил определенную сумму денег на покупку снаряжения и сопутствующих мелочей в местном магазине охотничьих товаров. Приехавший погостить брат попросил взять для него лук напрокат. Продавец ответил, что прокатом луков они не занимаются, и Эдди пришлось звонить в другой охотничий магазин. Вот что было дальше.

Мне ответил очень приятный мужской голос. Реакция джентльмена, поднявшего трубку, на мой вопрос о прокате была совершенно иной, чем в первом магазине. Извинившись, он объяснил, что они больше не дают луки напрокат, потому что не могут себе этого позволить. Затем он спросил меня, пользовался ли я подобной услугой раньше. Я ответил утвердительно. Он напомнил, что, вероятно, это стоило двадцать пять – тридцать долларов. Я снова согласился. Затем он предположил, что я считаю себя человеком, умеющим экономить деньги. Естественно, я ответил «да». Он сообщил, что у них в продаже имеются наборы для стрельбы из лука, стоимостью всего тридцать пять долларов. Таким образом, полный набор стоит всего на пять долларов дороже, чем прокат одного лука. Именно поэтому, по его словам, они отказались от предоставления услуг по прокату. Как я считаю, это разумно? Мой ответ «да» привел к покупке набора, а придя за ним в магазин, я прикупил еще несколько вещей и с тех пор стал постоянным покупателем.

Сократ, прозванный «афинским оводом», был одним из величайших философов, которых когда-либо знал мир. Он сделал то, что удалось лишь горстке людей за всю историю человечества: коренным образом изменил весь процесс человеческого мышления. И теперь, спустя двадцать три столетия после его смерти, он почитаем как один из мудрейших наставников человечества, сумевших когда-либо оказать влияние на раздираемый противоречиями мир.

В чем же заключается его метод? Говорил ли он людям, что они не правы? О нет, только не Сократ. Он был для этого слишком мудр. Его схема ведения разговора, известная в настоящее время как «метод Сократа», основывалась на получении от оппонента целого ряда утвердительных ответов. Он задавал вопросы, не оставлявшие альтернативы ответу «да», и, заставляя собеседника принимать одно допущение за другим, цепочкой утвердительных ответов побуждал его к выводу, который бы встретил яростное неприятие несколькими минутами раньше.

В следующий раз, когда у нас возникнет жгучее желание сообщить собеседнику, что он не прав, давайте вспомним старого Сократа и начнем с мягкого и кроткого вопроса – вопроса, на который обязательно услышим ответ «да».

У китайцев есть пословица, в которой заключена многовековая мудрость Востока: «Далеко идет тот, кто мягко ступает».

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

Восьмого марта 1887 года умер славившийся своим красноречием Генри Уорд Бичер. В следующее воскресенье прочесть проповедь с опустевшей после кончины Бичера кафедры был приглашен Лаймон Эббот. Желая выступить как можно лучше, он бесконечное число раз переписывал текст, отшлифовывая его с тщательностью Флобера, а затем прочитал конечный вариант своей жене. Получилось тускло и неинтересно, как и случается чаще всего при попытках прочитать по бумажке заранее написанную речь. Будучи менее рассудительной, жена могла бы сказать Эбботу: «Лаймон, это ужасно. Твоя проповедь не выдерживает никакой критики. Люди уснут, слушая ее. Ты словно бубнишь статью из энциклопедии. После стольких лет кафедральных выступлений тебе следовало бы получше разбираться в этом. Ради бога, разве ты не можешь говорить по-человечески и выражаться естественно? Ты навлечешь на себя позор, прочитав этот вздор».

Вот что очень часто говорят в таких случаях и что могла бы сказать и она. И вы знаете по собственному опыту, каким был бы результат. И она тоже знала. Поэтому она просто заметила, что из этого получилась бы превосходная статья для «Норт американ ревью», т. е. вроде бы и похвалила текст, но в то же время намекнула, что с кафедры его читать не стоит. Лаймон Эббот уловил ее мысль, порвал все бумажки и в назначенный день произнес превосходную проповедь, не пользуясь никакими шпаргалками.

Итак, чтобы эффективно корректировать действия других…

Обращайте внимание людей на их ошибки не прямо, а косвенно.

Глава 24. Сначала поговорите о собственных ошибках

В девятнадцать лет моя племянница Джозефина Карнеги переехала в Нью-Йорк и начала работать в качестве моего секретаря. Она окончила среднюю школу всего лишь за три года до этого, и ее деловой опыт, естественно, равнялся нулю. Со временем она стала одним из самых образцовых секретарей к западу от Суэца. Однако поначалу ей требовалось, ну скажем, определенное обучение. Как-то раз, уже совсем было собравшись наброситься на нее с упреками, я остановил себя: «Постой-ка, Дейл Карнеги, постой-ка минуточку. Ты вдвое старше Джозефины, и твой деловой опыт в десять тысяч раз больше. Почему ты считаешь себя вправе требовать от молоденькой девушки твоих взглядов, суждений, инициативы – пусть даже и в умеренном количестве. И вообще, Дейл, что ты сам делал в девятнадцать лет? Вспомни, каким ты был ослом и какие промахи совершал. Помнишь, как ты сделал то-то и то-то?»

Честные и беспристрастные размышления привели меня к выводу, что средние показатели у Джозефины в девятнадцать лет лучше, чем были у меня в том же возрасте, и что, стыдно признаться, это не является для девушки особым комплиментом.

После этого случая, если возникала необходимость обратить внимание девушки на ошибку, я всегда предварял свое замечание короткой вступительной речью: «Бог свидетель, твоя ошибка не глубже тех, что совершал я в свое время, Джозефина. Экспертами не рождаются. Ими становятся, накопив жизненный опыт, а ты уже умнее, чем был я в твоем возрасте. Я сам совершил немало глупостей и посему не намерен критиковать тебя или кого бы то ни было еще. Но подумай, быть может, здесь лучше было бы сделать так-то и так-то?»

Гораздо легче выслушать перечисление допущенных ошибок, если критикующий начинает с искреннего признания собственных грехов.

У И. Дж. Диллистона, инженера из канадского города Брандон, штат Манитоба, возникли проблемы с новой секретаршей. Когда продиктованные письма попадали к нему на стол для подписи, он находил две-три грамматические ошибки на каждой странице. Вот как мистер Диллистон решил эту проблему.

Как и многие люди с техническим образованием, я не претендовал на отличное знание английской грамматики и орфографии. В течение многих лет я пользовался маленькой записной книжкой с алфавитом, куда записывал слова, в которых постоянно допускал ошибки. Когда стало ясно, что просто указание на ошибки не подвигнет мою секретаршу на более внимательное чтение и работу со словарем, я решил действовать по-другому. Взяв очередное письмо с ошибками, я присел возле нее и сказал:

– Что-то мне не нравится, как выглядит это слово. Это одно из тех слов, в которых я все время делаю ошибки. Мне даже пришлось завести специальный орфографический блокнот. (С этими словами я открыл свою записную книжку на соответствующей странице.) Так и есть, вот оно. Последнее время меня очень беспокоит правописание, потому что люди судят о нас по нашим письмам, и из-за ошибок нас могут посчитать недостаточно профессиональными.

Я не знаю, переняла она мою систему или нет, но с момента нашего разговора частота грамматических ошибок значительно уменьшилась.

B 1909 году обстоятельства вынудили князя Бернхарда фон Бюлова следовать именно этой схеме поведения. Он занимал пост рейхсканцлера Германии, а на престоле в то время восседал Вильгельм II – Вильгельм Надменный, Вильгельм Высокомерный – последний германский кайзер, создавший армию и флот, которым, как он хвалился, не страшен самый грозный противник.

И вот произошло нечто совершенно неслыханное. Кайзер сделал заявления – невероятные, абсурдные, которые потрясли континент и вызвали взрыв всевозможных слухов. И, что было хуже всего, он сделал эти глупые, хвастливые, неправдоподобные заявления публично, когда находился в Англии в качестве гостя, да еще дал высочайшее согласие на опубликование их в газете «Дейли телеграф». Кайзер, в частности, заявил, что он единственный из немцев испытывает дружественные чувства к англичанам; что его военно-морской флот предназначен для отражения японской угрозы; что он, и только он, спас Англию от растерзания Россией и Францией; что именно его план кампании позволил англичанам под командованием лорда Робертса нанести поражение бурам в Южной Африке, и т. д. и т. п.

За последние сто лет ни один из европейских монархов не позволял себе в мирное время произносить столь абсурдные и провокационные речи. Континент напоминал потревоженное осиное гнездо. В Англии поднялась волна негодования. Германия была повергнута в шок. И вот среди всего этого смятения кайзера охватила паника, и он предложил рейхсканцлеру князю фон Бюлову взять ответственность на себя и объявить перед всей общественностью, будто это именно он посоветовал своему монарху выступить с такими невероятными утверждениями.

– Но, Ваше Величество, – запротестовал рейхсканцлер, – мне представляется абсолютно невозможным, чтобы хоть один человек в Германии или в Англии мог предположить во мне способность к подобным советам.

Едва произнеся это, фон Бюлов осознал, что совершил страшный промах. Кайзер вспылил.

– Вы считаете меня ослом, – вскричал он, – способным на ошибки, которых вы сами никогда бы не совершили!

Рейхсканцлер понимал, что ему следовало бы похвалить, прежде чем осуждать, но, поскольку время было упущено, он сделал лучшее, что допускали данные обстоятельства. Он стал хвалить кайзера уже после того, как раскритиковал его. И чудо произошло.

– Я весьма далек от подобных утверждений, – почтительно проговорил он. – Ваше Величество превосходит меня во многих отношениях, и не только, разумеется, в знании военного дела. Меня восхищают ваши знания в области естественных наук. Я всегда с большим интересом слушаю объяснения Вашего Величества по устройству барометра, ваши рассказы о беспроволочном телеграфе и рентгеновских лучах. Сам я позорно невежествен во всем, что касается естествознания, не имею ни малейшего понятия ни о химии, ни о физике и совершенно не в состоянии объяснить даже простейшие явления природы. Но, – продолжал князь, – зато я обладаю кое-какими знаниями по истории и, возможно, некоторыми качествами, полезными в политике и особенно в дипломатии.

Кайзер расцвел лучезарной улыбкой. Фон Бюлов его похвалил. Фон Бюлов возвеличил его и принизил себя. Этого было достаточно, чтобы простить все.

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

– Если не хотите дарить машину кому-то из родных, вы легко можете продать ее торговцу подержанными автомобилями, – продолжал отказываться мистер Р.

– Продать ее! – вскричала старая леди. – Вы думаете, я могла бы продать эту машину? Вы думаете, я смогла бы смотреть, как чужие разъезжают по улице в машине, купленной для меня моим мужем? Мне и в голову не придет продавать ее. Я отдам ее вам. Вы способны оценить по достоинству красивые вещи.

Он еще раз попытался уклониться от подарка, но не смог этого сделать, не оскорбив чувства гостеприимной хозяйки.

Эта женщина, оставшаяся со своими шалями, французским антиквариатом и воспоминаниями совсем одна в большом доме, жаждала хотя бы небольшого внимания к себе. Когда-то она была молода, красива и желанна. Она построила дом, согретый любовью, и собирала вещи по всей Европе, чтобы украсить его. Теперь, в одинокой старости, ей недоставало человеческого тепла, искреннего внимания – никто ей их не давал. И когда она вдруг нашла это тепло и внимание, ее признательность не могла найти соответствующего выражения в чем-либо меньшем, чем столь дорогой для нее «паккард».

Обратимся к другому случаю. О нем поведал нам Дональд Мак-Мейган, управляющий фирмой «Льюис энд Валентайн», владеющей питомником декоративных растений и занимающейся ландшафтным проектированием в городе Рай, штат Нью-Йорк.

Как-то вскоре после знакомства с лекцией «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» я занимался оформлением поместья одного известного юриста. Хозяин вышел ко мне, чтобы дать кое-какие указания о желательном расположении растений, в частности рододендронов и азалий.

– Судья, – сказал я ему, – у вас превосходное хобби. Ваши прекрасные собаки вызывают восхищение. Я знаю, что вы получаете множество призов на ежегодной выставке собак в Мэдисон-сквер гарден.

Эффект от этой маленькой любезности был потрясающим.

– Да, – последовал ответ, – собаки действительно приносят мне много радости. Не хотите ли осмотреть мою псарню?

Судья потратил почти целый час, демонстрируя мне своих собак и завоеванные ими призы. Он даже показал их родословные и объяснил, какими генеалогическими линиями определяются красота и ум каждой.

Наконец, обернувшись ко мне, он спросил:

– У вас есть маленький ребенок?

– Да, сынишка, – ответил я.

– Что ж, отлично, – продолжал судья. – А ему хотелось бы иметь щенка?

– О да, конечно. Он был бы совершенно счастлив.

– Очень хорошо. Я подарю ему одного, – заявил судья.

Он принялся было объяснять мне, как кормить малыша, но быстро остановился:

– Вы же позабудете все, если я просто расскажу вам. Я лучше напишу.

Вернувшись в дом, судья напечатал родословную щенка и подробную инструкцию, как его кормить. В ответ на мое искреннее восхищение его хобби он подарил мне щенка стоимостью несколько сот долларов и час с четвертью своего драгоценного времени.

Джордж Истмен, основатель корпорации «Истмен кодак», после изобретения прозрачной пленки, сделавшей возможным появление кино, нажил миллионное состояние и превратился в одного из самых знаменитых бизнесменов мира. И все же, несмотря на все эти грандиозные достижения, он жаждал признания, так же как и мы с вами.

Когда в Рочестере шло строительство школы музыки Истмена и театра «Килборн холл», президент фирмы «Сьюпериор ситинг компани» Джеймс Адамсон вознамерился получить заказ на поставку театральных кресел для этих зданий. Созвонившись с архитектором, он попросил организовать ему встречу с Истменом.

Архитектор встретил Адамсона словами:

– Так как вы хотите получить заказ, то сразу же предупреждаю, что у вас не будет на это ни малейшего шанса, если вы отнимете у Джорджа Истмена больше пяти минут. Он сторонник строгого соблюдения порядка и очень занят. Поэтому быстро изложите ему свое дело и уходите.

Адамсон приготовился поступить именно так, как ему советовали.

Войдя в кабинет, он увидел Истмена, склонившегося над разложенными на столе бумагами, который при виде посетителей поднял глаза, снял очки и направился навстречу, приветствуя их:

– Доброе утро, господа, чем могу служить?

После взаимных представлений Адамсон сказал:

– Мистер Истмен, пока мы ждали, я восхищался оформлением вашего офиса. Мне и самому хотелось бы поработать в таком помещении. Я очень давно занимаюсь производством деревянных изделий для создания интерьеров, но никогда не видел столь чудесного кабинета.

Джордж Истмен оживился:

– Вы напоминаете мне о вещах, уже почти позабытых. Здесь очень красиво, не так ли? Я с наслаждением входил сюда, когда его только что отделали. Но сейчас мысли мои настолько заняты делами, что, случается, я неделями даже не замечаю этой комнаты.

Адамсон подошел к стене и провел рукой по деревянной панели.

– Это английский дуб, не так ли? Его текстура несколько отличается от итальянского.

– Да, – подтвердил Истмен, – импортный английский дуб. Его выбрал для меня приятель, специалист по ценным породам дерева.

Затем хозяин кабинета обошел с посетителем все помещение, обращая его внимание на пропорции и колористическое решение элементов, ручную резьбу и другие детали, которые были задуманы и выполнены при его участии.

Расхаживая по кабинету и любуясь его деревянной отделкой, они остановились у окна, и Джордж Истмен, с присущей ему сдержанностью, рассказал Адамсону о некоторых проектах, с помощью которых он собирался использовать свое богатство для помощи людям: Рочестерском университете, госпитале, гомеопатической лечебнице, приюте и детской больнице. Адамсон тепло поздравил его с выбором столь благородного пути служения человечеству. Затем Истмен открыл ключом стеклянный шкафчик и достал оттуда свой первый фотоаппарат – изобретение, купленное им у одного англичанина.

Адамсон стал расспрашивать его о начале деловой карьеры, и Истмен с неподдельным чувством принялся рассказывать о бедности, сопровождавшей его детство, о том, что его овдовевшая мать содержала пансион, а он служил клерком в страховой конторе, и страх нищеты не отпускал его даже ночью. И юноша решил заработать достаточно денег, чтобы освободить мать от тяжелой работы. Засыпая его вопросами, Адамсон с искренним увлечением слушал историю об опытах с сухими фотопластинками. Истмен рассказывал, как после напряженного рабочего дня в конторе он ночь напролет экспериментировал, позволяя себе ненадолго вздремнуть, лишь пока шла химическая реакция, порой не раздеваясь по трое суток подряд.

Джеймс Адамсон вошел в кабинет Истмена в четверть одиннадцатого с намерением отнять у него не больше пяти минут, но прошел час, два часа, а они все еще беседовали.

Наконец Джордж Истмен, повернувшись к Адамсону, сказал:

– В последнее свое посещение Японии я приобрел там несколько стульев, привез их домой и поставил у себя в солярии. Но от солнца краска на них облупилась, поэтому несколько дней назад я съездил в город, купил краску и сам их покрасил. Хотите посмотреть, что у меня получилось? Отлично. Давайте отправимся ко мне домой, пообедаем вместе, и я вам их покажу.

После обеда хозяин продемонстрировал Адамсону стулья. Стоили они несколько долларов за штуку, но Истмен, владевший многомиллионным состоянием, гордился тем, что сам их покрасил.

Пресловутый заказ на стулья стоил девяносто тысяч долларов. И кто же, по вашему мнению, получил этот заказ – Джеймс Адамсон или кто-то из его конкурентов?

Со времени этой истории и до самой смерти мистера Истмена они с Джеймсом Адамсоном были близкими друзьями.

Используя этот же принцип, Клод Маре, владелец ресторана в Руане, Франция, защитил свое дело от потери ценного сотрудника. Эта женщина работала у него около пяти лет и была связующей нитью между хозяином и штатом из двадцати одного служащего. Поэтому мистер Маре был шокирован, получив от нее письмо с заявлением об уходе со службы.

Книга Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — читать онлайн

Перейти на страницу: 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859

После обеда субподрядчик предложил перейти к делу:

– Разумеется, я знаю, зачем вы приехали. Я только не ожидал, что наша встреча окажется такой приятной. Можете спокойно возвращаться в Филадельфию с моим обещанием, что ваш заказ будет изготовлен и отгружен, даже если мне придется задержать выполнение других обязательств.

Гоу получил все, что ему было нужно, даже не заикнувшись о своей просьбе. Субподрядчик сдержал слово. Украшения прибыли вовремя, и это позволило фирме уложиться в сроки контракта.

Удалось бы разрешить эту ситуацию методом «молота и динамита», к которому обычно прибегают в подобных случаях?

Дороти Врублевски, занимавшая ответственный пост в финансовом управлении штата Нью-Джерси, рассказала однажды на нашем занятии, как смогла помочь одному из своих работников трудиться более эффективно.

Мы только что приняли на работу ученицей кассира молодую девушку. Она замечательно общалась с покупателями, была аккуратна и любезна. Проблема возникла в конце дня, когда пришло время подводить баланс.

Главный кассир пришла ко мне и категорически потребовала, чтобы я уволила эту девушку:

– Она считает слишком медленно и задерживает всех. Я объясняла ей уже десять раз, но она все равно ничего не понимает. Она должна уйти.

На следующий день я понаблюдала за новенькой. Она работала быстро и точно, аккуратно исполняя все дневные обязанности, видно было, что ей нравится работать с покупателями.

Не составило труда выяснить, что же мешало ей быстро подводить баланс. После закрытия офиса я вышла к ней поговорить. Девушка была расстроена, явно нервничала. Я похвалила ее за дружелюбие и открытость в общении с покупателями, отметила точность и скорость ее работы. Потом предложила вместе разобраться с процедурой, которую мы используем для подведения баланса по наличности. Как только девушка почувствовала мою уверенность в ней, она стала легко следовать за моей мыслью и быстро разбираться во всем, что я говорила. С тех пор у нас с ней не было никаких проблем.

Начиная с похвалы, с оценки достоинств, вы делаете то же, что делает зубной врач, начиная свою работу с новокаина. Зуб сверлить все равно придется, однако новокаин снимет боль.

Понимающий руководитель возьмет себе на заметку…

Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

Глава 23. Как критиковать, не вызывая при этом ненависти к себе

Проходя как-то в полдень по одному из цехов своего сталелитейного завода, прямо под табличкой с надписью «Не курить» Чарльз Шваб увидел группу рабочих с сигаретами в руках. Мог ли он указать им на табличку и спросить: «Вы что, читать не умеете?» О нет, только не Шваб. Он подошел к рабочим, вручил каждому по сигаре и сказал: «Я буду вам очень признателен, ребята, если вы их выкурите не в цехе». Они понимали, что ему известно об их проступке, и восхищались тем, что он не только промолчал об этом, но и сделал им небольшой подарок, заставив почувствовать себя людьми значительными. Можно ли не симпатизировать такому человеку? Вы бы смогли?

Точно так же действовал и Джон Уэнамейкер из Филадельфии, владелец огромного универмага. Однажды во время ежедневного обхода своего супермаркета он заметил покупательницу, одиноко ожидающую у прилавка. Девушки-продавщицы что-то весело обсуждали, столпившись в отдалении, и не обращали на нее ни малейшего внимания. Уэнамейкер, ни слова не говоря, прошел за прилавок, сам обслужил покупательницу и, передав покупку для упаковки, продолжил свой обход.

Людей, занимающих выборные должности, часто обвиняют в том, что они недоступны для своих избирателей. Они действительно чрезвычайно заняты, но обычно виноваты не они сами, а перестраховывающиеся секретари и помощники, которые стараются не обременять своего босса слишком большим количеством посетителей. Карл Лангфорд, в течение многих лет бывший мэром города Орландо, родины мира Уолта Диснея, постоянно напоминал своему персоналу, чтобы они не ограничивали доступ к нему людей. Он провозгласил, что живет по закону «открытых дверей», и все равно секретари и администраторы всегда отказывали гражданам города, когда те звонили с просьбой о встрече.

В конце концов мэр нашел решение. Он демонтировал дверь своего офиса! И с того дня, как дверь была символически выброшена вон, Лангфорд получил действительно открытую администрацию.

Изменение одного маленького слова часто есть та грань, которая отделяет неудачу от успеха в попытке изменить людей, не обидев их и не вызвав сопротивления.

Многие начинают свои критические высказывания с искренней похвалы, за которой следует слово «но» и, разумеется, критическое замечание. Например, пытаясь повлиять на беспечное отношение ребенка к учебе, можно сказать: «Мы действительно гордимся тобою, Джонни. У тебя совсем неплохие оценки в этой четверти. Но если бы ты потрудился над алгеброй усерднее, результат был бы еще лучше».

В этой ситуации Джонни чувствует себя вдохновленным, пока не слышит слово «но», которое ставит под сомнение искренность похвалы. При этом похвала покажется лишь вводной фразой к упрекам за его неудачу. Доверие может быть поставлено под удар, и мы вряд ли достигнем успеха в попытке изменить отношение Джонни к учебе.

Проблемы могло бы не быть, если бы мы заменили «но» на «и»: «Мы действительно гордимся тобою, Джонни. У тебя совсем неплохие оценки в этой четверти. И если ты так же усердно поработаешь над алгеброй в следующей, результат будет еще лучше».

Теперь Джонни воспримет похвалу, потому что за ней не следует обвинение в неудаче. Мы привлекли его внимание к тому, что хотели бы изменить, косвенно, и велик шанс, что Джонни действительно оправдает наши ожидания.

Косвенное привлечение внимания к ошибке делает чудеса в общении с чувствительными людьми, которые могут горько обидеться на любую прямую критику. Посещавшая наши занятия Мардж Джакоб из Вунсокета, Род-Айленд, поведала замечательную историю о том, как во время возведения пристройки к ее дому она убедила небрежных рабочих убирать за собой в конце дня строительный мусор.

Как-то через нескольких дней после начала работ миссис Джакоб заметила, что весь двор усыпан щепками. Ей не хотелось конфликтовать с рабочими, потому что строили они действительно хорошо. Когда все ушли домой, она вместе с детьми собрала все щепки и аккуратно смела строительный мусор в уголок. На следующее утро она отозвала старшего рабочего в сторону и сказала:

– Я так довольна, что вы привели вчера лужайку в порядок. Все было так чисто, что даже соседям, наверное, стало приятно.

С этого дня строители собирали и подметали весь мусор, а бригадир каждый день перед уходом проверял, как выглядит лужайка перед домом.

Постоянным поводом для пререканий между военнослужащими запаса и их командирами из регулярной армии служит вопрос о длине прически. Служащие запаса считают себя штатскими, каковыми и являются большую часть времени, и не желают стричься коротко.

Старший сержант Харли Кайзер из 542-й школы американской армии столкнулся с этой проблемой при работе с группой сержантов запаса. Как действующий офицер старой закалки он должен был бы орать на своих подчиненных и угрожать им. Однако он предпочел достичь желаемого результата косвенными путями.

– Джентльмены, – начал он, – вы офицеры, вы лидеры. Как известно, лучше всего ведет за собой личный пример. Вы должны быть примером для своих людей. Вы знаете, что армейские правила говорят по поводу причесок. Сам я сегодня иду стричься, хотя волосы у меня короче, чем у некоторых из вас. Посмотрите в зеркало, и если решите, что для создания достойного образа для подражания вам необходимы услуги цирюльника, мы запишем вас в нашу парикмахерскую.

Результат был вполне предсказуем. Несколько человек в тот же вечер пошли к парикмахеру и завели себе «уставные» прически. А сержант Кайзер отметил на следующее утро, что отчетливо видит развитие лидерских качеств в некоторых членах команды.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *